Как санаторию увеличить продажи дополнительных медицинских услуг

Марина Шевчук, Руководитель маркетингового агентства санаториев «Виват Здоровье»,

www.vivat-zdorovie.ru

www.a-kurort.ru

Вы — руководитель санатория? Тогда у меня к вам вопрос — сколько раз в день вы задумываетесь о том, что ваши медицинские услуги продаются незаслуженно плохо?

Не считайте. Если вы хороший руководитель, то много раз. Каждый день руководитель санатория думает об этом, читая сводку продаж за предыдущий день, возвращаясь к сметам и затратам на покупку медицинского оборудования, делая обход лечебной базы, подписывая платежные ведомости на зарплату и счета на медицинские расходные материалы. И вы думаете: «Ведь у меня было столько планов, когда я все это покупал и делал!». И планы действительно грандиозные, а задумки — полезные для отдыхающих и пациентов. Почему же они их не покупают? Где деньги?

Я хочу вас успокоить. В этом состоянии находятся 95% (если не больше) руководителей санаторно-курортных учреждений. Я хочу с вами поделиться некоторыми секретами, которые мне довелось узнать при работе со многими нашими партнерами — санаториями. Было немало проб и ошибок. Хотя, если говорить про разочарования, то они бывали лишь в том случае, если руководитель санатория на полпути останавливался, испугавшись перемен. Ведь за его плечами не одна сотня сотрудников и клиентов — а в такой ситуации лучше, как говорится, «синица в руке». Но все эти сотни людей просто не дошли до радостного сухого остатка. Этот результат действительно требует выдержки, последовательности и понимания, ради чего производятся все изменения.

Хочу отметить, что результатом должен быть следующий показатель: объем реализации дополнительных услуг должен быть в размере 25-30% от объема реализации по путевкам.

Итак, обо всем по порядку.

Практика показала, что на пути к увеличению объема реализации дополнительных медицинских услуг разложено несколько «грабель», на которые все последовательно наступают. Давайте разберем каждые из них. Для наукообразности, «грабли» будем называть «причинами».

Причина №1. Отсутствие системы мотивации

Почему-то в санаториях зачастую стоят такие железобетонные преграды перед стимулированием у работников желания зарабатывать, что диву даешься. Ведь совершенно очевидно, что дополнительные медицинские услуги клиенты, заехавшие в санаторий, будут покупать в том случае, если им их порекомендует лечащий врач. Без его рекомендации вероятность покупки стремительно приближается к нулю. Даже если у клиента почему-то возникло горячее желание получить какую-либо медицинскую процедуру, специалисты санатория ее не смогут оказать без назначения лечащего врача. Врачу же намного проще выполнять свои врачебные задачи, нежели убеждать клиента в том, что ему нужно расстаться с деньгами, — ведь это гораздо энергозатратнее и тяжелее в психологическом плане.

Что надо сделать: Утвердить систему премирования для врачей, в которой будет заложена ежемесячная премия в размере 2-5% от назначенных им услуг. Конечно, сюда войдут оплаченные и оказанные услуги.

Причина №2. Непрезентабельный и непродающий прайс услуг

Эта причина настолько банальна, что даже неловко про нее писать. Но надо. Часто в санатории прейскуранты на медицинские услуги настолько многолики и спрятаны где-то далеко от врачей и клиентов, что человек, даже очень сильно желая получить дополнительную медицинскую услугу, не сможет найти, как именно и по какой цене он сможет это сделать.

Много раз наблюдала в санаториях ситуацию, что в разных службах имеются разные прейскуранты на дополнительно оплачиваемые услуги. Особенно это характерно, если поэтапно вводятся новые услуги отдельными прейскурантами. Еще сложнее бывает найти, где же эти прейскуранты находятся. Особенно человеку, впервые приехавшему в санаторий и плохо ориентирующемуся, где какой кабинет. Да и неправильно это, когда клиент вынужден искать в санатории, что и сколько стоит. Наоборот, санаторий должен продумать, как ненавязчиво, но многократно рассказать заехавшему по путевке человеку о своих великолепных лечебных возможностях, подсказать ему, что есть смысл пройти курс таких процедур, чтобы с максимальной пользой использовать время, проведенное в санатории, и вернуться домой бодрым, здоровым и красивым.

Что надо сделать:

1. Проследить, чтобы все вводимые вновь прейскуранты оформлялись приказом директора и были приложением к единому прейскуранту санатория.
2. Обеспечить наличие последней версии прейскуранта на стойке размещения, в службе медицинского планирования.
3. Разработать версию прейскуранта, которую можно использовать в рекламно-информационных целях для клиентов, заехавших в санаторий. В ней на одной-двух страницах должна быть размещена информация о самых интересных и важных для клиентов процедурах и программах. Конечно же, услуги должны быть размещены в порядке их востребованности, то есть, начиная с самой ТОПовой.
4. Обеспечить распространение актуальной рекламной версии прейскуранта (см. пункт 3) в номерах и холлах санатория.

Причина №3. Сложности планирования медицинских услуг

Эта недоработка приносит огромные трудности как персоналу санатория, так и клиентам, и является ярким проявлением «совка», когда клиенту для того, чтобы получить назначенные врачом процедуры, надо пробежаться по всем кабинетам, чтобы ему в санаторной книжке указали время, когда приходить.

Но даже если санаторий пошел дальше и начал планировать в EXCELe, а то и в специализированной программе учета медицинских услуг, то стоит обратить пристальное внимание на качество планирования. Если эта программа слишком примитивна и не связана с блоком программы по бронированию и поселению, то добиться нужного уровня сервиса и отчетности чаще всего не представляется возможным.

А еще очень часто в санаториях планированием занимается медицинская сестра, которая сидит в своем кабинете, не особенно доступном для клиентов, и параллельно выполняет другие не менее важные функции. И если у клиента возникает вопрос о переносе, замене процедур, то его решить бывает очень непросто.

Что надо сделать:

• Создать службу планирования медицинских услуг, в которую клиентам и сотрудникам санатория легко прийти или позвонить. Именно здесь должны решаться все вопросы планирования загрузки кабинетов и оказания услуг.
• Автоматизировать службу планирования медицинских услуг программой, имеющей необходимый функционал и связанной с блоком бронирования и поселения.

Причина №4. Нежелание персонала брать на себя дополнительную нагрузку

Часто сотрудники, оказывающие процедуры, особенно диагностические, сопротивляются увеличению нагрузки в виде обслуживания коммерческих клиентов. Их логику понять можно. И выход здесь только один.

Что надо сделать:

• Ввести расчет премиальной части заработной платы сотрудников, оказывающих услуги в виде сдельной оплаты за проведенные процедуры. При этом в расчет должны браться не только коммерческие процедуры, но и те, которые входят в путевку. И желательно по фиксированной стоимости, а не той, которая указана в прейскуранте. Тогда в расчете ежемесячной зарплаты не будет зависимости от скидок и повышения цен. Сотруднику должно быть все равно, какого клиента он обслуживает, все должны получать стандартизованные услуги.
• Получать от службы медицинского планирования ежедневную сводку о загрузке кабинетов и в случае, если не хватает специалистов, оперативно на это реагировать.

Причина №5. Отсутствие в санатории депозитно-авансовой системы оплаты медицинских услуг

Многие бухгалтеры в санаториях активно сопротивляются введению так называемой  системы депозитов, то есть внесению клиентами предоплаты, с которой затем списываются суммы за оказанные медицинские услуги, а остаток возвращается при выезде клиента, или сохраняется за ним до его следующего визита в санаторий.

Дело в том, что без такой системы расчетов санаторий вынужден отправлять клиента в кассу перед получением каждой дополнительно оплачиваемой услугой. Клиенту это быстро надоедает, ведь он приехал отдыхать, а не бегать по длинным коридорам. А все неудобства ведут к существенному сокращению объемов реализации услуг.

Сопротивление бухгалтерии, на мой взгляд, в этом случае более чем странно. Ведь страшное слово «депозит» — не более, чем устойчивое выражение в индустрии гостеприимства. В бухгалтерской терминологии это «аванс», или то, что каждый санаторий получает ежедневно, когда клиенты вносят предоплату за путевки. Ни под какие налоги авансы не попадают и отдельному учету не подлежат.

Так что задача здесь не в области бухгалтерского учета, а учета расчетов с гостями. А это опять же напрямую связано с системой автоматизации, см. причину №3.

Что надо сделать:

• Ввести систему авансовых расчетов с клиентом за дополнительные услуги.
• Обеспечить клиента возможностью в любой момент проверить свой счет на стойке размещения и получить возврат оставшихся на счету средств при выезде из санатория. Для этого необходимо соответствующее программное обеспечение.

Причина №6. Клиента никто не убеждает, что процедуры, которые ему предлагаются за дополнительную плату, действительно очень полезны

Очень редко бывает, когда можно увидеть в санаториях внятно описанную медицинскую услугу. Либо описание взято из медицинской документации, и нормальному человеку, не имеющему медицинского образования, с этой информацией никогда не разобраться. Либо вообще полный информационный вакуум.

Что надо сделать:

• Описать все свои процедуры нормальным человеческим языком, опираясь на информацию от врачей, хорошо разбирающихся в данной медицинской технологии.
• Разместить эту информацию на сайте, в рекламных кампаниях, в информационных брошюрах для клиентов, в номерах и холлах санатория.
• Привлекать врачей, которые умеют хорошо рассказывать о процедурах и общаться с клиентами, к проведению обучающих лекций и занятий во время заездов в санаторий.

Вот такие простые шаги надо сделать, чтобы увеличить объем реализации дополнительных медицинских услуг в разы. А самое главное, эти меры будут способствовать и улучшению качества обслуживания клиентов, и повышению их лояльности, заинтересованности в лечении. Для санатория это единственный способ для стимулирования развития своей медицинской базы, совершенствования услуг. А как следствие — повышение загрузки санатория и улучшение его финансового состояния.

(8 голосов, средняя оценка: 4,38 из 5)

Загрузка...